| Выпуск серии "Управление компанией и работа с персоналом"
от 11 февраля 2013 г
Добрый день, дорогие читатели!
Сегодня для вас подробное интервью нашего партнера-консультанта Евгения Сотникова о том, что собой представляет стандарт менеджмента "Модель Административного ноу-хау" (сокращенно МАНХ) - основной инструмент Технологии управления. Внедрить его в своей компании можно несколькими путями. 1. Можно просто стать членом WISE (международная ассоциация предпринимателей, использующих технологию управления), получить необходимые материалы, изучить их самостоятельно и внедрить в свой бизнес. (Если вам интересен этот вариант, напишите на info@bizforward.ru письмо с темой "Членство WISE", мы сообщим все подробности).
2. Можно пригласить квалифицированных консультантов WISE на проект в свою компанию. Именно такими проектами по "Выездному внедрению от элитных экспертов" и занимается Евгений Сотников со своим партнером Маратом Саид-Галиевым.
3. Можно приехать на обучение в BusinessForward на программу "Саморазвивающийся бизнес", изучить все инструменты МАНХ под чутким руководством наших специалистов, сделать множество практических заданий на материале именно своей компании, а потом внедрить их в своем бизнесе, получая в течение полугода необходимую поддержку и текущие консультации из нашего офиса. В следующих выпусках мы разместим несколько статей Евгения, в которых более подробно он пишет об отдельных инструментах МАНХ.
Специалист компании BusinessForward
Кусакина Мария
____________________________________
Что такое МАНХ? Интервью Евгения Сотникова представителю Чартерного комитета Украины Сергею Калугину
Евгений Сотников, профессиональный бизнес-консультант, основатель и владелец компании «Логос», признанной международной ассоциацией Applied Scholastics лучшим в мире Центром Прикладного образования 2010 года. Совладелец и ведущий консультант консалтинговой компании "H-aRt", внедрившей международный стандарт менеджмента "Модель Административного ноу-хау" (сокращенно МАНХ) в ряде крупных производственных компаний Украины, в том числе в компании "Луцк-Фудз" (торговая марка "Руна"), в группе компаний "Астра", в компании "Визард".
Здравствуйте, Евгений! В сообществе предпринимателей и бизнесменов, использующих Технологию управления, вы считаетесь гуру в вопросах внедрения стандарта МАНХ. Хотел бы задать вам несколько вопросов, которые возникают у владельцев компаний, которые лишь недавно узнали о Технологии управления и о существовании стандарта МАНХ.
Е.С. Конечно, спасибо за "гуру", но правильней будет сказать "консультант-практик". Я сам бизнесмен, и внедрил основные инструменты Технологии управления в собственной компании еще в 1999 году. С тех пор моя компания динамично развивается, а я руковожу ею удаленно, имея возможность большую часть времени посвящать консалтингу других компаний, в котором использую опыт применения Технологии управления в собственном бизнесе. Итак, с удовольствием отвечу на ваши вопросы.
Прежде всего, что такое МАНХ?
Е.С. МАНХ – это аббревиатура от "Модели Административного Ноу-Хау". Это стандарт менеджмента, разработанный ассоциацией предпринимателей и бизнесменов WISE на основе Технологии управления Л. Рона Хаббарда. Будучи внедренным в бизнесе, данный стандарт выводит процесс управления компанией на уровень точных шагов и процедур. Образно говоря, в результате внедрения МАНХ владелец получает простой, но необычайно эффективный пульт управления компанией, навигационные приборы и точную карту движения к цели, а также некий "автопилот", позволяющий время от времени переключать управление в автоматический режим, чтобы иметь возможность заняться стратегией.
Звучит красиво. Но бизнес – вещь прагматичная. Владельцев компаний, прежде всего, интересуют весьма прозаические вопросы, такие как доход, прибыль, рентабельность. Что в этом отношении дает внедрение МАНХ?
Е.С. МАНХ – это не "вещь в себе". Внедрение в бизнесе сколь угодно замечательной системы просто ради самого процесса внедрения – нонсенс. Внедрение МАНХ, прежде всего, вызывает скачкообразный рост дохода компании. Например, когда в 1999 году я внедрил данные инструменты в своей компании, наш доход увеличился в два раза всего за три месяца, а затем каждый год мы росли на 35 - 50%. Возьмем наши последние проекты, реализованные в разгар так называемого "финансового кризиса". Компания "Луцк-Фудз" увеличила свой доход вдвое, захватив в самый кризисный год 5% рынка в своем сегменте. Группа компаний "Астра", доход которой с началом кризиса упал на 70%, через два месяца восстановила утраченные позиции, а затем еще увеличила доход на 30% по сравнению с докризисными показателями, и на 7% повысила рентабельность производства. Компания "Визард" после внедрения МАНХ увеличила доход более чем в два раза по сравнению с докризисными показателями. Поэтому я скажу так: если вы внедрили в своей компании МАНХ, а доход вашего бизнеса в течение следующих одного – двух месяцев не увеличился на 30 – 100% (а в некоторых случаях и на 200%), значит, на самом деле, вы МАНХ не внедрили. Что-то идет очень неправильно, если вы оборудовали ваш кораблю новейшей системой управления и мощнейшими двигателями, но при этом его технические характеристики не улучшились.
Значит ли это, что правильное внедрение МАНХ априори вызывает рост дохода?
Е.С. Именно так. Каждая модельная программа, а их всего пять, работает с определенным аспектом бизнеса, но все это подчинено одной цели: повышению эффективности компании, увеличению ее доходности, повышению платежеспособности, улучшению управляемости, и … ускорению накопления дивидендов владельцем.
Не скрою, такой подход мне нравится. Но расскажите более подробно о пяти модельных программах, из которых состоит МАНХ.
Е.С. МАНХ включает в себя: программу разработки и внедрения организующей схемы, программу внедрения эффективной системы коммуникации, программу внедрения управления на основе статистик, программу внедрения системы финансового планирования, программу построения системы внутреннего обучения персонала. Начнем с организующей схемы.
Насколько я знаю, организационные схемы, отражающие структуру компании, используются в бизнесе очень давно. В чем же здесь ноу-хау?
Е.С. Организующая схема отличается от организационной схемы тем, что представляет собой структуру взаимодействия сотрудников компании и подразделений, которой необходимо следовать для того, чтобы получить продукт компании и доход. Лучше всего сравнить оргсхему с конвейером в производстве: каждый работник на своем участке выполняет строго определенные операции, устанавливает на собираемое изделие определенные узлы или детали, после чего изделие перемещается дальше, на следующий участок, и т.д., пока готовая продукция не сойдет с конвейера.
Точно так же в любой компании имеется набор строго определенных ключевых функций, таких как разработка стратегии, набор и обучение персонала, маркетинг и продажи, бухгалтерия, производство, и т.д. Эти функции включаются в работу в определенной логической последовательности, отражаемой организующей схемой. Подразделения, отвечающие за эти функции, создают свои продукты (устанавливают сборочные узлы изделия), и, таким образом, работа как бы перетекает из одного подразделения в другое, пока на выходе мы не получим продукт деятельности всей компании.
Любопытно, что в большинстве компаний после разработки оргсхемы руководители обнаруживают упущенные функции, другими словами "дыры" в конвейере. Отсутствие этих функций снижало производительность "конвейера", а значит, уменьшало доход. Только то, что данные функции вводятся в действие, уже дает скачкообразный рост дохода. После внедрения оргсхемы создаются так называемые "шляпы" - некий аналог должностных инструкций, в которых содержатся технологии и ноу-хау для каждого поста. Шляпы "привязываются" к организующей схеме. В них содержится описание цели поста, функций поста, продукта поста, а также технические инструкции по работе на данном посту.
Результатом использования оргсхемы и шляп является более эффективное взаимодействие сотрудников и подразделений, уход от неразберихи, заторов, несогласованности и ручного управления по принципу "Эй ты, иди сюда!", приводящее к ситуациям, очень точно описанным классиками: "Путейцы с криком загоняли паровоз в стойло". Забавно иногда наблюдать, как на протяжение недели – двух после того, как в компании вывешивается организующая схема, кто-то из руководителей бросается к ней со словами: "Кому подчиняется этот клоун?!", водит пальцем по оргсхеме, что-то находит, и с криком: "Ну все, он попал!" уносится по коридору. Это, кончено, выглядит смешно, но именно так оргсхема начинает организовывать правильное взаимодействие.
А как же насчет остальных четырех программ? Они тоже способствуют росту дохода?
Е.С. Конечно. Вторая программа неразрывно связана с первой. Это – внедрение системы коммуникации компании. Автор данной технологии Л. Рон Хаббард писал о том, что могущество организации определяется скоростью потока документов, сотрудников, клиентов и информации в ней. После того, как мы расставили сотрудников на оргсхеме и наладили между ними правильное взаимодействие, иными словами, провели линии коммуникации, необходимо принять правила, соблюдение которых позволит увеличить пропускную способность коммуникационных каналов, устранит искажение информации при ее передаче, избавит сотрудников от огромного количества прерываний, вызывающих усталость и стресс. Система коммуникации, предложенная в МАНХ, полностью решает эту проблему, заодно справляясь с такими вещами, как неисполнительность, забывчивость и медлительность подчиненных.
Замечательно. А что в отношении следующей программы?
Е.С. Следующая программа – это внедрение системы управления на основе статистик. Представьте себе длинную трубу, по которой течет жидкость. Это оргсхема вашей компании. В начале трубы стоит насос, который создает давление жидкости. Насос – это вы, т.е. учредитель, ставящий стратегические цели, а также ваш исполнительный директор, добивающийся их реализации. Движение жидкости на выходе – это доход нашей компании. Чем сильнее давление на входе, тем больше доход на выходе. Но труба на всем своем протяжении может иметь дефекты – дырочки, сквозь которые жидкость вытекает из трубы, или деформации сечения – так называемые "бутылочные горлышки", препятствующие свободному протеканию жидкости. Труба непрозрачная, поэтому данные дефекты мы не видим, а только наблюдаем, что из трубы вытекает жидкости меньше, чем мы ожидали, т.е. недостаточный доход.
Какое решение вы бы предложили? Поставили бы манометры для изменения давления, или что-то типа этого на всем протяжении трубы, и вывели бы показания приборов на диспетчерский пульт. Теперь диспетчер сможет оперативно обнаруживать проблемные участки трубы, и быстро справляться с неоптимальными ситуациями в работе трубопровода. Примерно так работают и статистики. При внедрении оргсхемы мы определили последовательность создания продуктов компании. Теперь мы будем измерять количество произведенных продуктов с определенной периодичностью, скажем, раз в неделю, и наносить на графики. Графики мы разместим в последовательности, отражающей цикл создания продукта. Таким образом, мы получим "приборную доску", называемую Информационным Центром организации, сокращенно ИЦО. ИЦО дает нам возможность выявлять проблемные области – подразделения или сотрудников, не успевающих за скоростью движения конвейера.
Представьте себе владельца, который находится далеко от своей компании, например, отдыхает на Мальвинах, или ведет переговоры в Лондоне. В любой момент времени этот руководитель заходит в Интернет, и получает весь набор статистик ИЦО, в течение 15 минут проводит анализ деятельности компании, выявляет проблемные области, пишет краткие рекомендации, и отправляет их своему заму. Примерно так я управляю своей компанией на протяжение последних десяти лет.
Просто идиллия для руководителя. Но перейдем к следующей программе.
Е.С. Это система внутреннего обучения сотрудников. Разработка шляп, содержащих все ноу-хау постов компании, в сочетании с эффективной внутренней академией и эффективным наймом новых сотрудников, обеспечивает компанию кадровым ресурсом, необходимым для расширения, а также "снимает" владельца или генерального директора с "зависимости" от "незаменимых" сотрудников. К тому же обучение – это единственный способ сделать так, чтобы внедренные инструменты управления продолжали эффективно использоваться, и не "вымывались" из компании.
Нам осталось рассмотреть программу финансового планирования. Эта система чем-то отличается от традиционного бюджетирования, применяемого в бизнесе?
Е.С. Скажем так, система финансового планирования – это система бюджетирования, к которой добавили грамотное использование человеческого фактора. Традиционная система бюджетирования "подгоняет" затратную часть бюджета под доходную часть, но всегда делает это с опозданием. Другими словами, бюджет расходов всегда реализуется на 100%, а вот бюджет доходов, как правило, не выполняется никогда. Система финансового планирования обеспечивает соблюдение закона: расходы не должны превышать доходов. Всегда.
Но распределение денег – это только часть системы финансового планирования. Другая часть – это планирование доходов. Количество зарабатываемых компанией денег в значительной степени зависит от… желания их зарабатывать. В обычной компании это желание есть только у босса. Конечно, рядовые сотрудники тоже говорят о том, что хотят больше зарабатывать, но согласитесь, "хочу зарабатывать больше" и "мне по зарез нужно заработать столько-то" совершенно разные вещи. Так вот, система финансового планирования делает так, что практически каждому сотруднику компании становится "позарез нужно заработать такой-то доход".
Дело в том, что в обычной компании большинство сотрудников не видят расходов, но знают или догадываются о величине дохода. Когда мы вводим финансовое планирование, к процедуре планирования недельных расходов привлекаются руководители подразделений. Видя реальные затраты, они утрачивают иллюзию в отношении того, что все заработанные деньги забирает владелец. Они также начинают понимать, что план по доходу – это то, что компании "позарез нужно заработать", иначе все останутся без зарплаты. Поэтому каждый руководитель подразделения, допущенный к процедуре финансового планирования, начинает мыслить как владелец, и заставляет "шевелиться" своих подчиненных, поскольку теперь он зарабатывает "свою зарплату", а не делает "папу" богаче.
Многих владельцев компаний интересует, как стандарт МАНХ согласуется со стандартом ISO 9001:2001?
Е.С. МАНХ – это стандарт менеджмента. ISO (International Standard Organization) – это стандарт качества, упорядочивающий бизнес-процессы. ISO разрабатывался инженерами, а не бизнесменами. Поэтому сертификация по стандарту ISO не гарантирует доходность, платежеспособность и прибыльность компании. Как известно, 90% всех проблем в компании возникает по причине ошибок персонала, проблем с людьми. В основе МАНХ лежит обширный пласт технологии работы с людьми, начиная от подбора адекватного персонала, его обучения во внутренней академии, и заканчивая мотивацией, позитивным контролем и ориентацией на продукт. Поэтому МАНХ – это стандарт управления персоналом.
Но, внедрив стандарт менеджмента, мы практически автоматически реализуем стандарт управления качеством, поскольку добиваемся стопроцентного соблюдения персоналом технологий и бизнес-процессов компании. Наш опыт показывает, что компания, внедрившая МАНХ, гораздо проще проходит сертификацию ISO, а процедура сертификации занимает гораздо меньше времени. Например, после внедрения МАНХ в компании "Луцк-Фудз" эта компания практически сразу была сертифицирована по стандарту ISO, причем представители компании, проводящей сертификацию, были искренне удивлены тем, что на "Луцк Фудз" стандарты качества реализованы не формально, не на бумаге, а фактически. Поэтому я бы сказал так: МАНХ дает реальную технологию внедрения стандартов ISO.
Какими способами владельцы компаний могут внедрить МАНХ в своих компаниях?
Е.С. Существует два способа внедрения. Первый способ – изучить Технологию управления самостоятельно либо в Хаббард-колледже, и внедрить МАНХ самостоятельно. Второй – нанять консультантов-практиков, и внедрить МАНХ с помощью консультантов. Пожалуй, можно назвать еще один способ, представляющий гибрид первых двух – пройти обучение у консультантов, но внедрять МАНХ самостоятельно. Каждый из этих способов содержит свои плюсы и минусы. Самостоятельное внедрение МАНХ, обычно осложняется тем, что у перегруженного владельца компании нет достаточно много времени на обучение. Но для маленьких компаний данный способ вполне приемлем, поскольку не требует больших финансовых затрат на оплату работы консультантов.
При внедрении МАНХ консультантами важным моментом является следующее: обученный консультант поможет избежать глупых ошибок и не станет разрушать то, что уже работает. К преимуществам такого способа можно отнести скорость. Например, в компании из 100 – 500 человек проект займет не более одного – двух месяцев. При этом владелец не будет отвлекаться от текучки, а все его обучение сведется к минимуму: "Вот твоя оргсхема, она работает вот так. Вот твои статистики, это работает вот так-то. А это финансовое планирование, оно работает по таким-то правилам". Примерно так учат водить машину. Конечно, после этого владелец, при желании, может начать более глубокое изучение Технологии управления. Главное, что теперь у него есть на это время, поскольку предоставив ему инструменты управления, мы избавили его от ручного управления компанией.
Бывает ли такое, что сотрудники компании, в которой внедряется МАНХ, оказывают противодействие внедрению?
Е.С. В одной компании, в которой мы внедряли МАНХ, главный бухгалтер как-то сказала: "Я хорошо понимаю, что происходит при внедрении этих инструментов. Все становится прозрачным. Но как вы думаете, всем ли это понравится?". Она попала в самую точку. Если в компании существуют неэтичные сотрудники, если в компании имеют место схемы увода денег из оборота, то сотрудники, вовлеченные в это, будут яростно сопротивляться внедрению инструментов управления, под любыми предлогами саботируя проект.
Здесь нужно понять одну вещь: воровство, списания и откаты не возникают из ниоткуда. Они появляются там, где имеют место "не совсем прозрачные" схемы товарного учета и контроля движения денежных средств. Например, в одной компании мы обнаружили схему, уводящую из оборота миллион долларов в год. Причина была весьма банальной – отсутствовала система документооборота, сопровождающая внутренние перемещения продукции. Поэтому прежде чем внедрять МАНХ, очень часто нужно навести порядок в учетной системе. Владельцам, сомневающимся в том, что эту систему нужно сделать прозрачной, я рекомендую просто взять калькулятор, и подсчитать, сколько они экономят на "серых схемах", и сколько теряют на воровстве. А затем добавить к потерянным деньгам еще и "недозаработанные" деньги. Поскольку неэтичные сотрудники не только не работают сами, но еще и избавляются от честных ребят, которые не всегда могут им противостоять. Уверяю, результат таких расчетов будет не в пользу "серых схем".
Спасибо за ваши ответы! Я жалею лишь, что не приехала на УМР сразу после семинара... Своими впечатлениями от Усилителя Мощности Руководителя (каковы они были в первые дни и какими стали на завершающей стадии) делится выпускница первой программы 2013 года Елена Стрижакова из Калининграда. Не секрет, что многих мучают сомнения... Так вот, по словам Елены ЦЕННОСТЬ программы во много раз превосходит ее ЦЕНУ.
ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ПРОГРАММА "УСИЛИТЕЛЬ МОЩНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ"
(предоставляется индивидуально и исключительно в Москве!!!)
23 февраля - 2 марта
5 - 12 марта
15 - 22 марта
25 марта - 1 апреля
 | | |
Комментариев нет:
Отправить комментарий
Примечание. Отправлять комментарии могут только участники этого блога.